기술도 결국 사람을 위한 것...조직의 변화도 결국 고객을 위한 것
CIO는 이제 기능 관리자가 아니라 생태계 관리자...더 넓은 시야 갖춰야
[보안뉴스 문가용 기자] 디지털 변혁 혹은 기술 변혁 이후 IT 전문가들은 더 이상 IT의 기능들을 관리하는 사람이 아니다. 이제는 IT 생태계를 주도하는 게 더 맞다. 여기서 말하는 IT 생태계란, IT 팀, 클라이언트, 내부의 조직원들로 구성된 커다란 공동체를 말한다. 하지만 이 세 가지 구성 요소들을 관리하고, 늘 새롭게 변하는 테크놀로지의 트렌드에 뒤쳐지지 않는 건 결코 쉬운 일이 아니다.
그래서 디지털 변혁 혹은 기술 변혁을 인도해야 하는 CIO들에게는 새로운 역량이 요구된다. 기술의 변화를 놓치지 않으면서 보안과 관련된 사항에도 소홀히 하지 않으며 사업의 전반적인 진행을 도우면서 미래에 대한 대비도 해야 하기 때문이다. IT 생태계에서 실패하지 않기 위해 반드시 피해야 하는 함정 다섯 가지를 정리해본다.
1. 사람과 파트너들을 간과하는 건 실패의 지름길이다.
기술 혁신, 기술 변혁... 지금 세상 돌아가는 꼴이 전부 ‘기술’ 위주다. 신기술이 계속해서 등장하고 있고, IT 전문가로서 이런 신기술에 대한 질문도 많이 받다보면 자기도 모르게 기술 만능주의에 물들게 된다. 특히 CIO들의 생각이 이런 방향으로 흘러가면 치명적이다. 자기가 꾸리고 있는 팀과 협업하고 있는 파트너들을 돌보지 않는다면 어디선가 분명 구멍이 생긴다. 디지털 변혁, 기술 변혁 이런 것 전부 사람이 하는 거다.
그러니 일을 진행하고 새로운 뭔가를 도입할 때 최대한 많은 사람의 동의를 구하도록 힘쓰라. 심지어 팀원들의 적극적인 협조와 지지를 얻어내려면 CIO의 권위를 집어던져야 할 때도 있다. 아직 현장 감각이 살아있다는 걸 보여주고, 아직 너네 젊은이들처럼 코딩할 수 있다는 걸 증명하면, 팀원의 눈빛이 달라지는 걸 느낄 것이다. 하지만 압도하라는 게 아니다. 마음을 사라는 것이다.
팀원만큼 파트너들도 중요하다. 일단 당신 팀과 일 전체를 반씩 나눠 맡고 있는 사람들이다. CIO가 원하는 대로 움직여야 하는 사람들인 것이다. 하지만 이 역시 강압이나 계약 조건으로만 될 수는 없다.
IT 분야의 최고 결정권자로서 생태계 전체를 생각한다는 건, 결국 그 안에 포함되어 있는 많은 사람들의 관계도 다 생각한다는 것이다. 그러니 흔히 말하는 ‘소프트 스킬’이 중요하다. IT 기술과 지식으로 CIO자리에까지 올랐는데, 오르고 보니 사람 다루고 관계 맺는 기술이 더 중요해지는 게 현실이다. 그런 기술이 없다면, 그 어떤 프로젝트도 대단한 성공을 거두진 못할 것이다.
2. 조직력을 잃는 건 최악이다
복잡한 프로젝트를 진행하다보면 질서나 체계를 잃는 때가 많다. 그냥 굴러가는 대로, 혹은 기억에 모든 것을 맡긴 채 눈 앞에 있는 급한 일부터 처리하기에 바쁜 것이다. ‘정리된 혼란’이라는 말을 누구나 한 번쯤 들어봤을 것이다. 디지털 변혁이나 기술 변혁을 한다는 건 팀 구성원들의 역할을 변경하는 과정을 포함할 수도 있다. 절대로 쉽지 않다. 모두가 익숙치 않은 역할을 하다보면, 어느 순간 아무 것도 정리가 되지 않는 때가 찾아온다. 괜찮다. 자연스러운 과정이다. 다만 바로 그 시점을 대비한 계획이 준비되어 있어야 한다.
계획을 할 때 제일 먼저 고려해야 할 건 가장 치명적일 수 있는 문제점들과, 마찰이 예상되는 지점들이다. 어떤 사고만큼은 반드시 피해야 하는가? 어디서 자꾸만 사소한 삐걱거리임이 발생할 것인가? 이 두 가지 질문에 대한 답을 찾아가며, 조직을 진정으로 변화시킬 수 있는 경로를 발견해야 한다.
그렇다는 건 계획을 세우기 위한 충분한 시간을 확보해야 한다는 뜻이 된다. 저런 질문들에 대한 답이 하루 이틀 고민해서 얻어지는 게 아니다. 시간을 충분히 확보하지 않는다면, 위기의 순간에 조직력을 잃게 된다. 심각하게는 고객들에게 서비스를 제공하지 못하게 될 수도 있다. 재앙의 문이 열리는 것이다. 위기 관리에 대한 계획은 아무리 강조해도 지나치지 않다.
3. 일단 하고보자?
그런 경향의 사람들이 있다. 일단 시작해서 부딪혀 보고, 그러면서 다듬어가면 된다는 사람들 말이다. 좌충우돌 해가며 자라나는 게 가장 빠른 길이라고 믿는 부류들. 그러면서 염려의 목소리를 내는 사람들을 소심하다고 손가락질 하는 사람들. 그런 사람들은 인기도 좋고, 많은 지지를 받기도 한다. 그런데 가장 실패하기 쉬운 타입들이 바로 이런 사람들이다.
먼저 시작해보고 싶다고 하더라도, 예비 혹은 실험적인 프로젝트를 먼저 시작해보자. 시운전 몇 번으로 모든 사고를 다 막을 순 없지만, 적어도 겪지 않아야 할 위험은 미리 제거할 수 있다. 또한 이런 시범용 프로젝트 덕분에 참여하는 사람들이 더 비슷한 목표를 향할 수 있게 된다. 심지어 조직원들 가운데 옥석을 가려낼 수도 있다. 이론에만 치우쳐 있지도 않고, 그렇다고 너무 무모하게 시작하는 것도 아닌, 실험 프로그램을 먼저 고려해보자.
4. 경영진들을 간과하는 것도 흔히 일어나는 일이다
경영진들이 CIO가 진행하는 모든 프로젝트를 유심히 지켜보고 있다는 걸 잊어서는 안 된다. 그들 역시 매 순간 발생할 수 있는 리스크들에 대해 이해하고 있어야 한다. 또 다른 차원의 성공을 위해 지금 당장 감수해야 할 것이 무엇인지 바르게 이해하고 싶어 한다. 그들 눈 밖에 나지 말아야 한다거나, 그들을 현혹시켜야 한다는 게 아니라 조직적 변혁에 있어 그들도 참여시켜야 한다는 것이다. 당신의 일에 동의한다면 전폭적인 지지를 해줄 사람도 바로 경영진들이다.
그 외에 중요한 사람들이 또 있다. 바로 조직 내에서 구매를 결정하는 사람들이다. 이들을 은행이나 컴플라이언스 감사자로 여기면서 대한다면 좀 더 수월할 것이다. 내부적으로 물품과 용품을 지원받는 것을 파트너사 관리하듯 한다면, 어떤 물건이나 솔루션에 대한 구매 요청을 M&A처럼 진행한다면 도움이 된다고 많은 CIO들이 증언한다.
5. 그러다 보면 고객이 항상 뒷전이 된다
사실 왜 조직이 대대적인 변혁을 하는가? 시장에서 고객들로부터 다른 반응을 이끌어내기 위해서 아닌가? 결국 고객이 이 모든 일들의 본질이자 궁극적 목표다. 배포 속도를 향상시킨다든가, 가격을 낮춘다든가, 더 나은 경험을 제공해준다든가 하는 그 목표의 초점이 전부 고객이라는 것이다. 그런데 희한하게도 조직 전체의 디지털화 자체가 갖는 가치가 점점 더 커져서 고객의 입장을 잃는 경우가 자주 나타난다. 그러면서 전혀 상관없는, 변화 자체를 위한 변화를 하게 되는 일이 벌어진다.
이게 말로만 들으면 바보 같은 실수 같지만 실제 해보면 그렇지 않다. 내부 인원들끼리만 모여 회의를 하다보면 흔히 나타나는 현상이다. 그래서 필자는 디지털 변혁에 대해 잘 아는 파트너사를 외부 감독이나 자문단 형태로 두는 것을 권한다. 내부의 분위기에 쏠리지 않을 정도로 객관적인 시선을 유지하고 시장에 대해 잘 이해하는 조직이나 사람이면 좋다.
글 : 마틴 헨리(Martin Henley), Globality
[국제부 문가용 기자(globoan@boannews.com)]
CIO는 이제 기능 관리자가 아니라 생태계 관리자...더 넓은 시야 갖춰야
[보안뉴스 문가용 기자] 디지털 변혁 혹은 기술 변혁 이후 IT 전문가들은 더 이상 IT의 기능들을 관리하는 사람이 아니다. 이제는 IT 생태계를 주도하는 게 더 맞다. 여기서 말하는 IT 생태계란, IT 팀, 클라이언트, 내부의 조직원들로 구성된 커다란 공동체를 말한다. 하지만 이 세 가지 구성 요소들을 관리하고, 늘 새롭게 변하는 테크놀로지의 트렌드에 뒤쳐지지 않는 건 결코 쉬운 일이 아니다.
[이미지 = iclickart]
그래서 디지털 변혁 혹은 기술 변혁을 인도해야 하는 CIO들에게는 새로운 역량이 요구된다. 기술의 변화를 놓치지 않으면서 보안과 관련된 사항에도 소홀히 하지 않으며 사업의 전반적인 진행을 도우면서 미래에 대한 대비도 해야 하기 때문이다. IT 생태계에서 실패하지 않기 위해 반드시 피해야 하는 함정 다섯 가지를 정리해본다.
1. 사람과 파트너들을 간과하는 건 실패의 지름길이다.
기술 혁신, 기술 변혁... 지금 세상 돌아가는 꼴이 전부 ‘기술’ 위주다. 신기술이 계속해서 등장하고 있고, IT 전문가로서 이런 신기술에 대한 질문도 많이 받다보면 자기도 모르게 기술 만능주의에 물들게 된다. 특히 CIO들의 생각이 이런 방향으로 흘러가면 치명적이다. 자기가 꾸리고 있는 팀과 협업하고 있는 파트너들을 돌보지 않는다면 어디선가 분명 구멍이 생긴다. 디지털 변혁, 기술 변혁 이런 것 전부 사람이 하는 거다.
그러니 일을 진행하고 새로운 뭔가를 도입할 때 최대한 많은 사람의 동의를 구하도록 힘쓰라. 심지어 팀원들의 적극적인 협조와 지지를 얻어내려면 CIO의 권위를 집어던져야 할 때도 있다. 아직 현장 감각이 살아있다는 걸 보여주고, 아직 너네 젊은이들처럼 코딩할 수 있다는 걸 증명하면, 팀원의 눈빛이 달라지는 걸 느낄 것이다. 하지만 압도하라는 게 아니다. 마음을 사라는 것이다.
팀원만큼 파트너들도 중요하다. 일단 당신 팀과 일 전체를 반씩 나눠 맡고 있는 사람들이다. CIO가 원하는 대로 움직여야 하는 사람들인 것이다. 하지만 이 역시 강압이나 계약 조건으로만 될 수는 없다.
IT 분야의 최고 결정권자로서 생태계 전체를 생각한다는 건, 결국 그 안에 포함되어 있는 많은 사람들의 관계도 다 생각한다는 것이다. 그러니 흔히 말하는 ‘소프트 스킬’이 중요하다. IT 기술과 지식으로 CIO자리에까지 올랐는데, 오르고 보니 사람 다루고 관계 맺는 기술이 더 중요해지는 게 현실이다. 그런 기술이 없다면, 그 어떤 프로젝트도 대단한 성공을 거두진 못할 것이다.
2. 조직력을 잃는 건 최악이다
복잡한 프로젝트를 진행하다보면 질서나 체계를 잃는 때가 많다. 그냥 굴러가는 대로, 혹은 기억에 모든 것을 맡긴 채 눈 앞에 있는 급한 일부터 처리하기에 바쁜 것이다. ‘정리된 혼란’이라는 말을 누구나 한 번쯤 들어봤을 것이다. 디지털 변혁이나 기술 변혁을 한다는 건 팀 구성원들의 역할을 변경하는 과정을 포함할 수도 있다. 절대로 쉽지 않다. 모두가 익숙치 않은 역할을 하다보면, 어느 순간 아무 것도 정리가 되지 않는 때가 찾아온다. 괜찮다. 자연스러운 과정이다. 다만 바로 그 시점을 대비한 계획이 준비되어 있어야 한다.
계획을 할 때 제일 먼저 고려해야 할 건 가장 치명적일 수 있는 문제점들과, 마찰이 예상되는 지점들이다. 어떤 사고만큼은 반드시 피해야 하는가? 어디서 자꾸만 사소한 삐걱거리임이 발생할 것인가? 이 두 가지 질문에 대한 답을 찾아가며, 조직을 진정으로 변화시킬 수 있는 경로를 발견해야 한다.
그렇다는 건 계획을 세우기 위한 충분한 시간을 확보해야 한다는 뜻이 된다. 저런 질문들에 대한 답이 하루 이틀 고민해서 얻어지는 게 아니다. 시간을 충분히 확보하지 않는다면, 위기의 순간에 조직력을 잃게 된다. 심각하게는 고객들에게 서비스를 제공하지 못하게 될 수도 있다. 재앙의 문이 열리는 것이다. 위기 관리에 대한 계획은 아무리 강조해도 지나치지 않다.
3. 일단 하고보자?
그런 경향의 사람들이 있다. 일단 시작해서 부딪혀 보고, 그러면서 다듬어가면 된다는 사람들 말이다. 좌충우돌 해가며 자라나는 게 가장 빠른 길이라고 믿는 부류들. 그러면서 염려의 목소리를 내는 사람들을 소심하다고 손가락질 하는 사람들. 그런 사람들은 인기도 좋고, 많은 지지를 받기도 한다. 그런데 가장 실패하기 쉬운 타입들이 바로 이런 사람들이다.
먼저 시작해보고 싶다고 하더라도, 예비 혹은 실험적인 프로젝트를 먼저 시작해보자. 시운전 몇 번으로 모든 사고를 다 막을 순 없지만, 적어도 겪지 않아야 할 위험은 미리 제거할 수 있다. 또한 이런 시범용 프로젝트 덕분에 참여하는 사람들이 더 비슷한 목표를 향할 수 있게 된다. 심지어 조직원들 가운데 옥석을 가려낼 수도 있다. 이론에만 치우쳐 있지도 않고, 그렇다고 너무 무모하게 시작하는 것도 아닌, 실험 프로그램을 먼저 고려해보자.
4. 경영진들을 간과하는 것도 흔히 일어나는 일이다
경영진들이 CIO가 진행하는 모든 프로젝트를 유심히 지켜보고 있다는 걸 잊어서는 안 된다. 그들 역시 매 순간 발생할 수 있는 리스크들에 대해 이해하고 있어야 한다. 또 다른 차원의 성공을 위해 지금 당장 감수해야 할 것이 무엇인지 바르게 이해하고 싶어 한다. 그들 눈 밖에 나지 말아야 한다거나, 그들을 현혹시켜야 한다는 게 아니라 조직적 변혁에 있어 그들도 참여시켜야 한다는 것이다. 당신의 일에 동의한다면 전폭적인 지지를 해줄 사람도 바로 경영진들이다.
그 외에 중요한 사람들이 또 있다. 바로 조직 내에서 구매를 결정하는 사람들이다. 이들을 은행이나 컴플라이언스 감사자로 여기면서 대한다면 좀 더 수월할 것이다. 내부적으로 물품과 용품을 지원받는 것을 파트너사 관리하듯 한다면, 어떤 물건이나 솔루션에 대한 구매 요청을 M&A처럼 진행한다면 도움이 된다고 많은 CIO들이 증언한다.
5. 그러다 보면 고객이 항상 뒷전이 된다
사실 왜 조직이 대대적인 변혁을 하는가? 시장에서 고객들로부터 다른 반응을 이끌어내기 위해서 아닌가? 결국 고객이 이 모든 일들의 본질이자 궁극적 목표다. 배포 속도를 향상시킨다든가, 가격을 낮춘다든가, 더 나은 경험을 제공해준다든가 하는 그 목표의 초점이 전부 고객이라는 것이다. 그런데 희한하게도 조직 전체의 디지털화 자체가 갖는 가치가 점점 더 커져서 고객의 입장을 잃는 경우가 자주 나타난다. 그러면서 전혀 상관없는, 변화 자체를 위한 변화를 하게 되는 일이 벌어진다.
이게 말로만 들으면 바보 같은 실수 같지만 실제 해보면 그렇지 않다. 내부 인원들끼리만 모여 회의를 하다보면 흔히 나타나는 현상이다. 그래서 필자는 디지털 변혁에 대해 잘 아는 파트너사를 외부 감독이나 자문단 형태로 두는 것을 권한다. 내부의 분위기에 쏠리지 않을 정도로 객관적인 시선을 유지하고 시장에 대해 잘 이해하는 조직이나 사람이면 좋다.
글 : 마틴 헨리(Martin Henley), Globality
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