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IT 전문가는 엔지니어의 또 다른 표현이었다. 그래서 IT 전문가들은 회사 기관실에 틀어박혀 엔진을 열심히 돌리기만 했다. 하지만 시대가 기관실이라는 곳을 변화시키고 있다. 제일 먼저는 문짝이 떨어져나갔고, CIO들은 더 이상 숨어있을 수 없게 됐다.
[보안뉴스 문정후 기자] 모든 사람이 다 그렇겠지만 CIO들도 진급에 민감하다. 어떤 CIO는 CIO인 것에 만족하기도 하지만, 어떤 CIO는 CEO를 목표로 삼고 있기도 하다. 하지만 어느 쪽이든 회사의 사업 진행에 있어 IT 팀이 조금 더 높은 비중을 차지할 수 있기를 바라는 건 매한가지다. IT 기술이 중요하다 중요하다 하지만 아직 임원들 중 상당수가 IT를 일종의 기관실 정도로 여기고 있기 때문이다. 이런 상황에서 IT 출신들이 영향력을 발휘하려면 어떻게 해야 할까?
필자는 어렸을 때 기관실의 슬픈 운명이라는 것을 처음으로 경험한 바 있다. 그 유명한 스타트렉 시리즈를 보면서였다. 스타트렉은 엔터프라이즈 호라는 거대한 우주선을 탄 일행들의 모험담을 담고 있다. 선장인 커크의 지휘 아래 과학 분야 책임자인 스포크와 기술 책임자인 스코티가 우주선과 대원들을 이끈다. 스포크와 스코티는 동급의 지휘관이었는데, 커크 선장이 자리를 비울 때마다 임시 대장직을 맡는 건 늘 스포크였다. 최고 엔지니어로서 항상 기관실에 있는 스코티는 임시로라도 리더의 역할을 맡지 못했다.
여러 해가 지나 필자는 CIO가 되었고, 스포크와 스코티가 겪는 일이 현실 세계에서도 그대로 나타남을 숱하게 목격해왔다. 특히 M&A를 진행할 때 이 ‘정해진 운명’은 너무나 극명하게 드러났다. M&A는 대단히 전략적인 사업 행위이고, 따라서 일부 임원진들만이 회의에 참석한다. CEO, CFO, 그 외 경영진 두어 명, 마케팅과 영업, HR의 부회장 정도가 그 회의 자리에 나타나는 게 보통이다. 그리고 인수될 회사의 경영진들과 협상을 진행하여 새롭게 탄생할 회사의 어떤 직위에 누가 앉게 되고 누가 승급을 하게 되며 누가 물러날지를 결정한다. 이 과정에서 예산과 재무 기록을 들여다보고, 운영 현황과 마케팅 실태, 시장 분석을 진행한다.
이렇게 중요한 회의가 끝나고 모든 결정이 내려지면 그제야 CIO들을 찾는 연락이 기관실로 가기 시작한다. 그 때서부터 기반이 되는 IT 시스템과 프로세스들을 합치는 데 적잖은 시간과 비용이 들어간다는 것을 경영진들은 깨닫는다. 그리고 이 과정이 부드럽게 진행되어야만 M&A가 성공적인 결과를 낳는다는 것을 알게 된다. 하지만 이미 모든 결정은 내려진 상황. IT 인프라를 합하는 일은 그 어떤 어려움에도 반드시 부드럽고 무리 없이 진행되어야 한다. 사전 검토나 계획 수립 과정도 없었음에도 말이다.
이런 상황은 필자가 CIO였을 때에 직접 겪은 것이기도 하다. 발등에 불 붙은 것처럼 일을 처리하기 싫었고, IT라는 기능이 이런 식으로만 취급되는 걸 뿌리에서부터 바꿔야 한다고 결심했다. 그래서 CEO를 비롯해 C레벨 임원진들과 만나 이야기를 나눴다. 그들은 처음부터 IT를 고려하지 않은 탓에 예산 계획이 틀어지고 비용적인 손해가 발생할 수밖에 없음을 어느 정도 느끼고 있었다. 필자는 처음부터 IT를 고려하여 일을 진행했다면 보지 않아도 될 손해였다는 것을 강력하게 인지시켰다. 이 일을 계기로 여러 경영 관련 회의에서 IT는 빠지지 않는 주제가 됐다.
그 후 필자는 여러 회사의 CIO들과 만나 이런 IT의 현실을 공유할 기회를 얻곤 했다. 일부는 많은 부분 필자와 공감하기도 했지만, 적잖은 CIO들이 경영과 전략에 참여하는 것보다 기관실에서 기술적인 일에 집중하는 것을 선호하기도 했다. 후자에 속하는 CIO들의 공통점은 “난 정치적인 걸 싫어합니다”라고 말한다는 것이다. 각 부서의 임원들 간에 발생하는 신경전이나 예산 확보 ‘전쟁’에 끼어드는 것보다 기관실에 틀어박혀 잊히는 게 마음 편하다는 게 그들의 생각이었다.
그런 태도가 한 편으로는 충분히 이해가 간다. 기술적인 문제에 집중하여 해결에 도달할 때의 희열을 필자도 안다. 하지만 세상이 바뀌고 있다는 걸 CIO들은 인정해야 한다. 디지털화가 빠르게 진행되고 있고, 이제 세상에 존재하는 거의 모든 기능들이 디지털 기술 없이 제대로 돌아가지 않는다. 기관실은 더 이상 골방의 닫힌 공간이 아니다. 활짝 열려 모두가 볼 수 있고 누릴 수 있고 심지어 참견까지 할 수 있는 곳이다. CIO가 사업적 역량을 발휘해 CEO로 올라가는 게 얼마든지 가능한 일이 됐다.
이런 상황에서 CIO가 택할 수 있는 선택지는 다음 중 하나다.
1) 아무도 건드릴 생각조차 하지 않는 프로젝트를 주도적으로 맡는 대담함을 보여주고, 심지어 그 프로젝트를 성공적으로 마무리 함으로써 기관실 바깥에서도 역량을 발휘할 수 있음을 증명한다.
2) 특정 IT 기술이나 프로젝트, 제품이나 서비스를 기반으로 신규 사업을 런칭하여 외부 고객들에게 판매한다. 예를 들어 회사 내에서만 사용하던 애플리케이션을 외부용으로도 만들어 런칭하는 것이다. 이런 시도의 규모가 커지면 스핀오프로까지 이어질 수 있다.
전자는 깊은 인상을 남길 수 있고, 후자는 실적을 차곡차곡 쌓아갈 수 있다. 중요한 건 어느 쪽이든 CIO가 기관실 문을 열고 밖으로 나와야 한다는 것이다. CIO들도 사업의 현장으로 들어가야 한다. 하지만 성향상 기관실 안쪽을 더 좋아하여 도무지 바깥으로 나오지 않고자 하는 사람들도 있을 수 있다. 그럴 때는 CEO와 C레벨 임원진들이 CIO를 바깥으로 끌어내야 한다. 설득하고, 이야기하고, 자꾸 찾아가 자문을 구하면서 CIO가 사업에 참여할 계기를 만들어주는 게 중요하다. 그렇게 했을 때 IT 기능은 귀중한 사업 아이템으로 변할 수 있다.
글 : 메리 섀클릿(Mary E. Shacklett), 회장, Transworld Data
[국제부 문정후 기자(globoan@boannews.com)]
[보안뉴스 문정후 기자] 모든 사람이 다 그렇겠지만 CIO들도 진급에 민감하다. 어떤 CIO는 CIO인 것에 만족하기도 하지만, 어떤 CIO는 CEO를 목표로 삼고 있기도 하다. 하지만 어느 쪽이든 회사의 사업 진행에 있어 IT 팀이 조금 더 높은 비중을 차지할 수 있기를 바라는 건 매한가지다. IT 기술이 중요하다 중요하다 하지만 아직 임원들 중 상당수가 IT를 일종의 기관실 정도로 여기고 있기 때문이다. 이런 상황에서 IT 출신들이 영향력을 발휘하려면 어떻게 해야 할까?
[이미지 = gettyimagesbank]
필자는 어렸을 때 기관실의 슬픈 운명이라는 것을 처음으로 경험한 바 있다. 그 유명한 스타트렉 시리즈를 보면서였다. 스타트렉은 엔터프라이즈 호라는 거대한 우주선을 탄 일행들의 모험담을 담고 있다. 선장인 커크의 지휘 아래 과학 분야 책임자인 스포크와 기술 책임자인 스코티가 우주선과 대원들을 이끈다. 스포크와 스코티는 동급의 지휘관이었는데, 커크 선장이 자리를 비울 때마다 임시 대장직을 맡는 건 늘 스포크였다. 최고 엔지니어로서 항상 기관실에 있는 스코티는 임시로라도 리더의 역할을 맡지 못했다.
여러 해가 지나 필자는 CIO가 되었고, 스포크와 스코티가 겪는 일이 현실 세계에서도 그대로 나타남을 숱하게 목격해왔다. 특히 M&A를 진행할 때 이 ‘정해진 운명’은 너무나 극명하게 드러났다. M&A는 대단히 전략적인 사업 행위이고, 따라서 일부 임원진들만이 회의에 참석한다. CEO, CFO, 그 외 경영진 두어 명, 마케팅과 영업, HR의 부회장 정도가 그 회의 자리에 나타나는 게 보통이다. 그리고 인수될 회사의 경영진들과 협상을 진행하여 새롭게 탄생할 회사의 어떤 직위에 누가 앉게 되고 누가 승급을 하게 되며 누가 물러날지를 결정한다. 이 과정에서 예산과 재무 기록을 들여다보고, 운영 현황과 마케팅 실태, 시장 분석을 진행한다.
이렇게 중요한 회의가 끝나고 모든 결정이 내려지면 그제야 CIO들을 찾는 연락이 기관실로 가기 시작한다. 그 때서부터 기반이 되는 IT 시스템과 프로세스들을 합치는 데 적잖은 시간과 비용이 들어간다는 것을 경영진들은 깨닫는다. 그리고 이 과정이 부드럽게 진행되어야만 M&A가 성공적인 결과를 낳는다는 것을 알게 된다. 하지만 이미 모든 결정은 내려진 상황. IT 인프라를 합하는 일은 그 어떤 어려움에도 반드시 부드럽고 무리 없이 진행되어야 한다. 사전 검토나 계획 수립 과정도 없었음에도 말이다.
이런 상황은 필자가 CIO였을 때에 직접 겪은 것이기도 하다. 발등에 불 붙은 것처럼 일을 처리하기 싫었고, IT라는 기능이 이런 식으로만 취급되는 걸 뿌리에서부터 바꿔야 한다고 결심했다. 그래서 CEO를 비롯해 C레벨 임원진들과 만나 이야기를 나눴다. 그들은 처음부터 IT를 고려하지 않은 탓에 예산 계획이 틀어지고 비용적인 손해가 발생할 수밖에 없음을 어느 정도 느끼고 있었다. 필자는 처음부터 IT를 고려하여 일을 진행했다면 보지 않아도 될 손해였다는 것을 강력하게 인지시켰다. 이 일을 계기로 여러 경영 관련 회의에서 IT는 빠지지 않는 주제가 됐다.
그 후 필자는 여러 회사의 CIO들과 만나 이런 IT의 현실을 공유할 기회를 얻곤 했다. 일부는 많은 부분 필자와 공감하기도 했지만, 적잖은 CIO들이 경영과 전략에 참여하는 것보다 기관실에서 기술적인 일에 집중하는 것을 선호하기도 했다. 후자에 속하는 CIO들의 공통점은 “난 정치적인 걸 싫어합니다”라고 말한다는 것이다. 각 부서의 임원들 간에 발생하는 신경전이나 예산 확보 ‘전쟁’에 끼어드는 것보다 기관실에 틀어박혀 잊히는 게 마음 편하다는 게 그들의 생각이었다.
그런 태도가 한 편으로는 충분히 이해가 간다. 기술적인 문제에 집중하여 해결에 도달할 때의 희열을 필자도 안다. 하지만 세상이 바뀌고 있다는 걸 CIO들은 인정해야 한다. 디지털화가 빠르게 진행되고 있고, 이제 세상에 존재하는 거의 모든 기능들이 디지털 기술 없이 제대로 돌아가지 않는다. 기관실은 더 이상 골방의 닫힌 공간이 아니다. 활짝 열려 모두가 볼 수 있고 누릴 수 있고 심지어 참견까지 할 수 있는 곳이다. CIO가 사업적 역량을 발휘해 CEO로 올라가는 게 얼마든지 가능한 일이 됐다.
이런 상황에서 CIO가 택할 수 있는 선택지는 다음 중 하나다.
1) 아무도 건드릴 생각조차 하지 않는 프로젝트를 주도적으로 맡는 대담함을 보여주고, 심지어 그 프로젝트를 성공적으로 마무리 함으로써 기관실 바깥에서도 역량을 발휘할 수 있음을 증명한다.
2) 특정 IT 기술이나 프로젝트, 제품이나 서비스를 기반으로 신규 사업을 런칭하여 외부 고객들에게 판매한다. 예를 들어 회사 내에서만 사용하던 애플리케이션을 외부용으로도 만들어 런칭하는 것이다. 이런 시도의 규모가 커지면 스핀오프로까지 이어질 수 있다.
전자는 깊은 인상을 남길 수 있고, 후자는 실적을 차곡차곡 쌓아갈 수 있다. 중요한 건 어느 쪽이든 CIO가 기관실 문을 열고 밖으로 나와야 한다는 것이다. CIO들도 사업의 현장으로 들어가야 한다. 하지만 성향상 기관실 안쪽을 더 좋아하여 도무지 바깥으로 나오지 않고자 하는 사람들도 있을 수 있다. 그럴 때는 CEO와 C레벨 임원진들이 CIO를 바깥으로 끌어내야 한다. 설득하고, 이야기하고, 자꾸 찾아가 자문을 구하면서 CIO가 사업에 참여할 계기를 만들어주는 게 중요하다. 그렇게 했을 때 IT 기능은 귀중한 사업 아이템으로 변할 수 있다.
글 : 메리 섀클릿(Mary E. Shacklett), 회장, Transworld Data
[국제부 문정후 기자(globoan@boannews.com)]
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